Бридж-банки

Бридж-банк – это своего рода преемник крупного банка, который терпит неудачу. Бридж-банки создаются для ликвидации последствий финансовых кризисов. Крупный банк покупает небольшой банк с нужной лицензией и переводит туда работоспособную часть своих активов и, главное, дееспособную часть своих пассивов, в том числе клиентуру.

А в старом банке остаются долги и кредиторы, с которыми банк будет разбираться – реструктурировать долги и т.д. При этом основная часть бизнеса выводится из-под удара, и, что самое важное, не страдают клиенты. Понятие «бридж-банк» пришло в Россию вместе с дефолтом. Тогда многие крупные банки пользовались этим средством спасения бизнеса или просто для спасения денег.

Как и сейчас, в первую очередь кризис 1998 года обрушился на банковскую систему. За 1998–1999 год выбыли из игры такие банки, как «Инкомбанк», «МЕНАТЕП, «Мост-банк», «ОНЭКСИМ банк», «Российский кредит», «СБС-Агро», – цвет российской банковской системы. Правда, судьба их сложилась абсолютно по-разному. Так, «Инкомбанк» лишился лицензии первым, еще в октябре 1998 года. Из-за этого его активы в существенной части достались кредиторам.

«МЕНАТЕП» и «ОНЭКСИМ банк» перевели свои активы в бридж-банки – «МЕНАТЕП Санкт-Петербург» (национальный банк «Траст») и «Росбанк» соответственно. Поначалу планировалось, что «Росбанк» станет банком, в который сольются «МЕНАТЕП», «Мост-банк» и «ОНЭКСИМ банк». ЦБ даже одобрил их слияние. Но потом «Росбанк» стал бридж-банком одного лишь «ОНЭКСИМа». Но сейчас непонятно, можно ли считать «Росбанк» его наследником. Ведь с тех пор в нем появилось очень много от «СБС-Агро», наследие которого в виде банков группы Общества взаимного кредита (ОВК) купил «Росбанк». Кроме того, и сам «Росбанк» частично принадлежит французской банковской группе Societe Generale.

«СБС-Агро» ввиду социальной значимости был передан Агентству по реструктуризации кредитных организаций (АРКО), которое и рассчитывалось с его многочисленными вкладчиками. По окончании этой процедуры банк был признан банкротом. Его активы тем временем успешно работали в группе банков ОВК.

«Мост-банк» почти выжил. Он даже смог наладить расчеты и дотянул до апреля 2001 года, но был продан «Внешторгбанку», который его и обанкротил.

Самая необычная судьба у банка «Российский кредит». После кризиса он перевел активы в «Импэксбанк». Потом с оставшимися попал на санацию к АРКО, но в отличие от «СБС-Агро» благополучно ее пережил. А вот его бывший бридж-банк – «Импэксбанк» – прекратил свое существование. Он был продан австрийской банковской группе Raiffeisen и объединен с «Райффайзенбанк Австрия» (Москва).

Обычно в качестве примера бридж-банков приводят созданный «ОНЭКСИМом» «Росбанк», а также созданный «СБС-Агро» «1 ОВК». Однако, скажем, «1 ОВК» нельзя назвать бридж-банком СБС, поскольку последний не рассчитывался по своим обязательствам. А вот «Росбанк» оценивается как настоящий бридж-банк.

Существование банка, в который вывели активы старого, оставив в том только долги, пусть и законно, однако не всегда однозначно воспринимается. «В России использование бридж-банков с формальной точки зрения полностью укладывалось в рамки закона, – уверен экономист Центра экономических и финансовых исследований и разработок Константин Стырин. – Однако с точки зрения иностранных кредиторов, большинство из которых «привыкло» мыслить в терминах прецедентного права, предполагающего приоритет сути происходящего перед формой, вывод хороших активов и аккумулирование необеспеченных обязательств внутри «старой» оболочки выглядели как обман. В результате дефолта сработал психологический момент: владельцы холдингов получили карт-бланш на то, чтобы спасти свои промышленные активы, пожертвовав нежизнеспособными банками и списав почти все на форс-мажор».

В бридж-банке обычно работают бывшие сотрудники материнской компании, которые, вероятно, лишились бы своих мест, если бы проблемные активы были проданы управляющей компании. Оставляя опытных сотрудников на таких позициях, банк не утрачивает ценные знания и опыт в сфере возврата задолженности по кредитам и обеспечивает непрерывность процесса. В конечном счете банкам все равно необходимо учиться работать по-новому. Быстро продав проблемные кредиты и выручив за счет этого средства, он сможет привлечь новый капитал и возвратиться на уровень прибыльности. А его руководство займется разработкой новой бизнес-стратегии.

В качестве примера можно привести ситуацию с Mellon Bank, по материалам The McKinsey Quarterly. Mellon Bank – крупная финансовая организация из развитой страны, однако воспользоваться моделью его финансового оздоровления – отделение безнадежных ссуд от здоровых кредитов и максимизация восстановительной стоимости по просроченной задолженности до или после помощи со стороны правительства – могут многие испытывающие трудности банки. Проблемы с кредитным портфелем начались у Mellon в 1987 году.

Руководство банка пыталось снизить издержки и перестроить стратегию бизнеса, но этих мер явно было недостаточно. Нужно было как можно скорее привлечь дополнительно 500 млн долл. Сотрудничая с группой E.M. Warburg Pincus, занимающейся венчурным финансированием, руководители Mellon решили выйти на рынок «бросовых» облигаций, профинансировав создание бридж-банка Grant Street National Bank (GSNB).

План заключался в следующем: перевести проблемные активы на сумму около 1 млрд долл. – и это по балансовой стоимости, рыночная же была вполовину меньше – своей новой дочерней организации, используя поступления от размещения двух выпусков акций. Доход от продажи акций – 525 млн долл. – покрыл потери по ссудам и другим проблемным активам и обеспечил Mellon новым капиталом.

Новая дочерняя организация перешла к акционерам Mellon. В качестве компенсационного стимула для директоров GSNB был выпущен новый класс акций. GSNB также заключил соглашение с другой дочерней компанией Mellon Bank – Collection Services, он взял на себя ответственность за урегулирование ее безнадежных ссуд на условиях покрытия издержек плюс 3% от объема возвращенной задолженности. Collection Services работала под непосредственным руководством GSNB и 50 высококлассных профессионалов в области реструктуризации задолженности.

В процессе участвовало множество инвестиционных банкиров, юристов, бухгалтеров, и GSNB, безусловно, успешно справился со своей задачей. Хорошо структурированный дочерний банк создал достойные стимулы профессионалам, занимавшимся урегулированием кредитной задолженности. Завершив свою миссию, они снова стали работать в Mellon Bank.

GSNB вернул лицензию уполномоченным банковским органам даже раньше установленного срока, быстро ликвидировал долги, погасил принадлежавшие Mellon привилегированные акции и практически в полном объеме передал обыкновенные акции акционерам GSNB. К «сверхплановой» выгоде от создания GSNB можно отнести и психологический эффект, который эта инициатива оказала на сотрудников Mellon Bank: как только основной банк избавился от груза тяжелых проблем, в конце тоннеля забрезжил свет.

У нас в условиях финансового кризиса официально список выводимых из кризиса кредитных организаций расширился до четырех. К «КИТ Финансу» и «Связьбанку» добавились еще два крупных игрока – «Собинбанк» и «Глобэкс». Первый уже приобретен «Газэнергопромбанком». «Внешэкономбанк» стал владельцем 88,26% акций «Связь-Банка», сообщается в информации последнего. Таким образом, реализован первый этап сделки. Десятки миллиардов долларов, обещанные сектору, власти вливают через систему агентов. Ими становятся самые разные государственные и окологосударственные структуры: ВЭБ, «Газпромбанк», ВТБ, ИГ «Алроса», РЖД, «Газэнергопромбанк».

По мнению директора филиала компании «АТОН» Альберта Валиева, «стабилизация не наступит до тех пор, пока не пройдет волна банкротств. Волна банкротств как в банковской сфере, так и в реальном секторе экономики».

Таким образом, оглядываясь назад, трудно сказать, какой путь был правильным в 1998 году. Как будут выходить банки из сложившейся ситуации в настоящее время – покажет только время.